Productive Moments Method

1. Definición del Método Momentos Productivos

The MMP Productive Moments Method® offers a task organization framework with a high level of effectiveness to reduce the negative impact of cognitive interruption.

Cognitive interruption occurs when a mental activity is abruptly halted by a distraction, affecting working memory, attention, and decision-making. The continuous switching between tasks that involve different cognitive skills has two main consequences: wasted time for adapting mental connections, and the mental fatigue that these changes entail.

As a solution to this problem, the Productive Moments Method proposes a task organization model based on the roles you perform in your job, allowing you to make the most of the mental framework established at each moment.

2. The Principles of the Productive Moments Method

The method is based on principles that clearly define the pragmatic nature it seeks:

1. Role organization ensures that you address all the main functions associated with your job.
2. The role organization canvas establishes when during the week you will focus on each role to avoid doing everything every day.
3. The automatic sorting of queues based on prioritization criteria ensures that you focus on the task that adds the most value at any given moment.
4. Reducing the number of decisions related to choosing the next task to perform lowers the level of fatigue and mental stress.
5. When unexpected events arise, the sorting of queues associated with each role allows for evaluating whether to give more or less priority to action.
6. Before seeking and implementing digital tools, it is necessary to understand and define the work method adapted to the needs. Tools are a means, and therefore, they should enable the development of that work method more efficiently.

3. Configuración del MMP®

3. 1 Conceptos clave

Rol

Se define 'rol' como el papel o función que una persona desempeña en un escenario. 

Partiendo de la definición del puesto de trabajo en el que se enumeran las diferentes funciones a realizar, un rol corresponde a una función o sub-función cuyas tareas requieren las mismas habilidades y recursos cognitivos.

Escenario

Se define 'escenario' como la entidad que origina el conjunto de funciones a desarrollar. Un escenario puede entenderse, como una empresa u organización en su término más amplio, hasta un departamento, proyecto/servicio, equipo o cliente en su término más específico. 

Lienzo de organización por roles

El 'lienzo de organización por roles' representa de manera gráfica el orden de trabajo, es decir, a qué cola relacionada con cada rol se le dedicará tiempo cada día del periodo de planeación, en qué orden y durante cuánto tiempo.

Esto lienzo tiene determinado por la relevancia que tiene cada uno de los roles con los objetivos y metas del propio puesto de trabajo.

3.2 Identificación de roles

Antes de comenzar con el modelo de organización que propone este método, es necesario determinar cuáles son los roles a los que se va a dedicar tiempo en el día a día.

Los pasos a seguir para identificar dichos roles, son los siguientes:

Versión 1: Análisis descendente

 Paso 1 : Listar las funciones

Las funciones del puesto de trabajo definen el marco de responsabilidad que abarca dicho puesto de trabajo, y por tanto, el tipo de acciones a realizar. En caso de no tener identificadas claramente la funciones, es necesario definirlas o solicitarlas. 

Con esa información disponible, se introduce el listado en una tabla:

 Paso 2 : Definir los escenarios

El listado de escenarios posibles viene determinado por el nivel de especificidad que se quiere tener para cada rol, y por tanto, para cada cola de trabajo.

El escenario mínimo corresponde con la empresa u organización para la que se trabaja. Solo es necesario definir escenarios más específicos si se cumplen las dos siguientes premisas:

1. Se realiza una misma función en escenarios distintos, como pueden ser proyectos, departamentos, equipos o clientes.
2. Esa función que se repite, debe realizarse en momentos distintos para cada uno de los escenarios.

A partir de esta definición, se introduce el listado de escenarios en la siguiente tabla: 

 Paso 3 : Asociar un escenario a cada función

 Paso 4 : Depurar e integrar los elementos de la lista

Antes de determinar el listado definitivo de roles, es necesario evaluar si alguna de las funciones definidas tiene una actividad similar a otra de las definidas para un mismo escenario, es decir, si son necesarias las mismas habilidades para poder desarrollarla. Si es así, se unifica.

En el caso de ser escenarios distintos, no se unifica pero se tiene en cuenta para agrupar las colas resultantes de esos roles de forma consecutiva en el lienzo.

Ejemplo:

 Paso 5 : Establecer la nomenclatura de cada rol

Para finalizar, una vez se cuenta con la lista de funciones depurada, se establece la nomenclatura de cada rol, utilizando un nombre suficientemente descriptivo.

Si se cuenta con un mismo rol para dos escenarios distintos, se puede utilizar una codificación como la que sigue a continuación: 

• Función: Elegir 3-4 letras representativas de la función.
• Escenario: Elegir 3-4 letras representativas del nombre del escenario.
• Se genera la composición: funcion_escenario.

Versión 2: Análisis descendente

 Paso 1 : Obtener listado de tareas realizadas

Exporta el listado de tareas realizadas en las últimas semanas o meses desde tu herramienta digital.

Los datos mínimos necesarios, son:

Si no tienes la información disponible en un gestor de tareas, puedes utilizar un modelo de IA (ChatGPT, Microsoft Copilot, Claude, etc.) para que analice las notas de tus reuniones o incluso tus correos electrónicos para extraer las acciones derivadas, y pedirle que las prepare en un formato de tabla con las columnas definidas.

 Paso 2 : Utilizar la IA generativa para detectar los roles

Seleccionar el modelo de IA (ChatGPT, Microsoft Copilot, Claude, etc.) a utilizar, y escribir el siguiente prompt:

3.3 Definir el lienzo de organización por roles

El lienzo de organización por roles sirve de guía para identificar la prioridad que tiene cada cola generada por la agrupación de acciones en base a su rol. 

No todos los roles tienen el mismo peso en el día a día, pero es necesario asegurar que se acaba dedicando tiempo a cada uno de ellos.

Los pasos a seguir para definir el lienzo de organización por roles son los siguientes:

 Paso 1 : Definir el tiempo del cuadrante

Si bien la recomendación es que el periodo de planeación no sea inferior a una semana, ni superior a dos semanas, se crea un lienzo por cada semana distinta que se necesite planear. 

 Paso 2 : Definir el tiempo a invertir en cada rol

Para poder determinar cuánto tiempo se dedica a cada rol durante el periodo de planeación, es necesario conocer qué porcentaje de importancia tiene con respecto a la consecución de los objetivos establecidos. En base a esto, se determina el tiempo para cada rol.

Si conocemos el tiempo total disponible que se puede dedicar de forma regular a desarrollar acciones o gestionar eventos, y conocemos el % de relevancia que tiene ese rol para nuestros objetivos, sabemos el tiempo máximo que podemos dedicar a cada rol en cada periodo de planeación.

Por ejemplo: tiempo disponible para ejecución de tareas y gestión de eventos: 30 horas.

 Paso 3 : Asignar hueco/s a cada rol

En el lienzo, cada cola contiene la siguiente información: 

• Identificador del rol.
• Número de horas. 

Para poder organizar el lienzo, establecemos cada cola en el día en el que consideramos que debe hacerse. Las premisas son:

1. Es posible dedicar varios días a una cola, pero no puede superar el tiempo máximo fijado para ese periodo de planeación.
2. Si varios roles tienen funciones similares pero escenarios distintos, las colas asociadas a dichos roles se sitúan de forma consecutiva en el lienzo. Si bien esto no es algo obligatorio, sí es recomendable ya que nos permite aprovechar que tenemos nuestra mente adecuada a trabajar con ese tipo de habilidades en ese momento.
3. Cada día podemos realizar acciones de mantenimiento que no están definidas en en lienzo, por tanto, debe asegurarse que hay tiempo para ellas.

Una vez configurado el modelo de organización en base a roles, se aplica el ciclo de gestión de la acción.

3.4 Perfiles en el uso de roles

Dando por hecho que no todas las personas tienen un perfil de trabajo similar, el MMP Método Momentos Productivos® identifica 3 posibles casos de uso para la aplicación de la organización por roles:

Varios roles organizados durante la semana

Este perfil se caracteriza por trabajar con varios roles que pueden ser organizados de forma puntual, o de forma repetida, en los diferentes días de la semana.

Es el perfil que dispone de más flexibilidad ya que puede determinar en qué momento puede sacar más rendimiento a cada función que desempeña.

Varios roles organizados durante el día

Este perfil, al igual que el anterior, trabaja con varios roles, pero su puesto de trabajo es menos flexible y no tiene posibilidad de determinar en qué día desempeña cada función, sino que cada día repite todos los roles. Se puede afirmar que este perfil debe dedicarse todos los días a los mismos tipos de tareas.

En este caso el trabajo se centra en determinar tanto el tiempo invertido en cada rol, como el orden de los mismos.

Colas de tareas para perfiles de trabajo bajo demanda

Aquellas personas que trabajan bajo demanda, es decir, que su función principal es atender entradas de información que pueden llegar en cualquier momento (teléfono, correo electrónico, atención personal, etc.), tienen una baja o nula posibilidad de planear su semana.

En este caso, es conveniente determinar qué roles tienen asociados, más allá de la atención de esos canales de información, para que cuando tengan huecos disponibles, puedan centrarse en las tareas ordenadas asociadas a cada rol. 

Aquí, rolear a coro permite que aprovechen al máximo el tiempo disponible entre entradas de información.

4. Ciclo de gestión de la acción para aplicar el MMP Método Momentos Productivos®

La premisa establecida por el MMP Método Momentos Productivos€ es que su implementación sea tan sencilla como su aplicación posterior. 

Un método de organización eficiente tiene que ser capaz de solucionar situaciones complejas de una manera asequible.

Para poder implementar el método, es necesario establecer previamente cuáles van a ser los espacios en los que organizar la actividad diaria:

• Espacio para anotar y gestionar posibles acciones. En este espacio se van a incluir aquellas acciones que pueden surgir en cualquier momento, pero que no han generado todavía un compromiso de acción, bien por aparecer en un momento en el que se tiene la mente focalizada en otra acción, o bien por ser acciones más estratégicas que importantes a nivel de desarrollo a corto plazo.
• Espacio para anotar y gestionar conjuntos de acciones, y acciones individuales. En este espacio se incluyen todas aquellas acciones o proyectos que se van a desarrollar ya que se ha generado un compromiso.
• Espacio para anotar y gestionar eventos. Los eventos tienen una disposición e información distinta a las tareas, y por tanto la recomendación es utilizar espacios específicos, aunque puedan estar integrados entre ellos.
• Espacio para anotar y gestionar ideas: Si una posible acción no va a desarrollarse en ese momento, pero puede ser de utilidad para el futuro, se anota en el espacio reservado para ideas, que son revisadas en los momentos de planeación.

4.1. Anotar una nueva acción pendiente

Las diversas acciones que llevas a cabo en tu rutina diaria, las cuales solemos clasificar como tareas, pueden tener su origen en motivaciones que surgen desde tu interior, es decir, intrínsecas, o bien pueden ser impulsadas por factores externos que influyen en tu comportamiento y decisiones, conocidos como extrínsecos.

> Origen aspiracional: derivado de metas u objetivos a nivel estratégico 

Las diversas actividades que llevamos a cabo en nuestra vida cotidiana pueden ser clasificadas en dos tipos fundamentales, según la regularidad y la frecuencia con la que se repiten, lo que nos permite entender mejor su naturaleza y organización en nuestro día a día:

 una nueasas

Si se está trabajando en la organización por roles, cada tarea nueva que se añada al listado de tareas deberá contener, al inicio de la misma, el identificador del rol. Se utilizará el hashtag indicado en el listado de roles, o cualquier otro elemento de la herramienta utilizada que permita filtrar y ordenar de forma rápida.

Se basa en tener la capacidad para anotar todos aquellas entradas de información que se consideran que aportan, o pueden aportar, valor a la producción.

Anotarlo de forma rápida y eficaz evita que se pierda el foco en lo que se está haciendo en ese momento, y del mismo modo, facilita la posibilidad de gestionar todos los inputs recibidos en una sociedad que genera millones de datos cada minuto.

Durante el día, en ocasiones, es posible sentir que se ha perdido el control y que no se es capaz de visualizar todo lo que está pendiente por hacer. Ese instante requiere del momento anotar, es decir, reflexionar sobre los compromisos adquiridos, revisar los medios de acción, los medios de documentación y los medios de comunicación para evaluar si hay acciones pendientes no anotadas. Si es así, es momento de anotar todas las acciones pendientes.

¿Qué tipo de información se puede anotar?

Posible acción

Es un tipo de acción que no se va a atender con profundidad en ese momento ya que se desconoce toda la información, o bien no se tiene clara su aportación a la producción.

Una posible acción puede derivar en 3 opciones:

• Convertir en acción: Si se determina que será útil para la producción a corto/medio plazo.
• Convertir en idea: Si se determina que es una oportunidad a valorar a medio/largo plazo.
• Eliminar.

Una idea es una posible acción, una oportunidad de desarrollar algo que aporte valor, pero todavía no es seguro ni definitivo, por tanto, no es conveniente mezclar en un mismo espacio que las acciones que sí han generado un compromiso.

Conjunto de acciones

Los conjuntos de acciones son tareas o compromisos pendientes que implican 2 o más acciones, y por tanto, quedan agrupados para poder hacer un seguimiento más eficiente. Estos conjuntos de acciones, en algunos casos, pueden convertirse en proyectos cuando tienen una envergadura mayor, es decir, cuando cuentan con recursos específicos distintos a los del resto de acciones.

Identificar los conjuntos de acciones, y sus acciones individuales derivadas, permite reducir el espacio entre los peldaños de la escalera, es decir, establecer plazos de ejecución y de entrega más cortos para avanzar de forma más rápida.

Un conjunto de acciones contiene los siguientes datos mínimos:

• Nombre del conjunto de acciones (corto pero suficientemente descriptivo).
• Fecha de inicio.
• Fecha de finalización.

Acción

Una acción es una actividad individual que implica un compromiso pendiente. Las acciones pueden ser de tres tipos:

Acción de "hacer"

Se denomina tarea, y puede tener carácter individual o recurrente:

• Individual: Una vez esté completada la tarea, no se va a repetir de forma regular.
• Recurrente: Aquella tarea que se repite de forma periódica. Por lo general suelen ser tareas asociadas a las funciones principales del puesto de trabajo. 

Una tarea contiene los siguientes datos mínimos:

• Nombre de la tarea: comenzando con verbo en infinitivo y reflejando claramente la acción a realizar.
• Persona responsable de desarrollar la tarea.
• Persona/s participantes que tienen que estar al tanto de la evolución, aportar información o documentación, o bien validarla una vez desarrollada.
• Fecha de ejecución: La fecha en la que se va a comenzar, o continuar, con la tarea.
• Fecha de entrega: La fecha máxima en la que debe estar desarrollada y validada la tarea.
• Periodicidad: Para el caso de que tenga carácter recurrente, se indica la periodicidad y la fecha de finalización de dicha recurrencia.

Una tarea, a su vez, puede encontrarse en diferentes estados que ayudan a identificar la decisión a tomar para avanzar en su desarrollo:

• Por hacer:

  • Se utiliza para aquellas tareas aprobadas que están pendientes de desarrollarse. 
  • No requiere fecha de ejecución de forma obligatoria, solo se establece en el caso de que la fecha sea única e inamovible.
  • Requiere fecha de entrega para marcar la prioridad de la misma.
  • No es obligatorio que cuente con una persona asignada, aunque si se sabe de antemano quién va a realizar esa tarea, puede establecerse.

• En progreso:

  • Se emplea en tareas aprobadas que han comenzado a desarrollarse. 
  • Requiere fecha de ejecución, que se refiere a la fecha en la que se está trabajando en ella.
  • Requiere fecha de entrega para marcar la prioridad de la misma.
  • Cuenta con una persona asignada.

• En espera:

  • Las tareas se encuentran en este estado si han sido delegadas a personas que no forman parte del proyecto, o bien si están pendientes de información o documentación por parte de otra persona.
  • No requiere fecha de ejecución de forma obligatoria, el objetivo es que cada viernes se revisen todas las tareas en “en espera” para evaluar si hay que tomar una decisión con cada una de ellas.
  • Requiere fecha de entrega para marcar la prioridad de la misma.
  • Cuenta con una persona asignada, y corresponde a la persona responsable de hacer seguimiento de la tarea delegada.

• En revisión:

  • Se utiliza para aquellas tareas para las que se ha finalizado el desarrollo de las mismas, pero que están pendientes de validación por parte de otra persona.
  • No requiere fecha de ejecución de forma obligatoria, el objetivo es que cada viernes se revisen todas las tareas en “en revisión” para evaluar si hay que tomar una decisión con cada una de ellas.
  • Requiere fecha de entrega para marcar la prioridad de la misma.
  • Cuenta con una persona asignada, y corresponde a la persona responsable de hacer la validación (si forma parte del mismo espacio de gestión de tareas), o a la persona encargada del desarrollo de la tarea.

• Completada:

  • Identifica aquellas tareas que ya han sido desarrolladas y validadas.

Si bien en el Método Momentos Productivos se recomiendan esta estructura mínima de estados, la implementación de flujos más complejos puede ser totalmente compatible, siempre y cuando se asegure que existen estados en ese flujo que cubren lo siguiente:

• Identificación de tarea "no iniciada".
• Identificación de tarea "iniciada".
• Identificación de tarea "bloqueda", es decir, sobre la que no se puede continuar por dependencia de una tercera persona.
• Identificación de tarea "no validada".
• Identificación de tarea "terminada".

De esta manera se logra tener una gestión eficaz en el seguimiento y desarrollo de las tareas.

Acción de "ir a"

Estas acciones, también llamadas eventos, pueden tener carácter individual o recurrente:

• Individual: Una vez esté completado evento, no se va a repetir de forma regular.
• Recurrente: Aquél evento que se repite de forma regular. Por lo general suelen ser eventos asociados a las funciones principales del puesto de trabajo. 

Un evento contiene los siguientes datos mínimos:

• Nombre descriptivo del evento.
• Persona/s participantes.
• Fecha de ejecución: La fecha en la que se va a desarrollar el evento.
• Periodicidad: Para el caso de que tenga carácter recurrente, se indica la periodicidad y la fecha de finalización de dicha recurrencia. 

Acción de mantenimiento

Se refieren a aquellas acciones que son necesarias desarrollar de forma regular para poder mantener el sistema de organización de la acción que proporciona el MMP Método Momentos Productivos®. Estas acciones, que tienen carácter recurrente, son:

• Planear la semana.

  • Periodicidad: semanal.
  • Objetivo: Desarrollar el momento planear.

• Replantear la ruta.

  • Periodicidad: diaria.

  • Objetivo: Tras finalizar cada día la actividad de la semana, si ha quedado alguna tarea pendiente, se planean de nuevo esas acciones. Las opciones son:

    • Sacar de la planeación semanal.
    • Encajar en otro día de la semana si tienen tanta o más prioridad que el resto de tareas que quedan pendientes.

• Revisar las tareas en estado "en espera".

  • Periodicidad: semanal.
  • Objetivo: Evitar que las tareas que están pendientes de información o desarrollo por parte de una tercera persona acaben retrasándose.

• Revisar las tareas en estado "en revisión".

  • Periodicidad: semanal.
  • Objetivo: Evitar que las tareas que están pendientes de validación por parte de una tercera persona acaben retrasándose.

• Revisar los canales de comunicación.

  • Periodicidad: diaria.
  • Objetivo: Equilibrar entre acción y comunicación para asegurar que se reserva tiempo para el desarrollo de los compromisos pendientes, pero del mismo modo, que se dedica tiempo a revisar y mantener al día los canales de comunicación (correo electrónico, reuniones, mensajería instantánea, notificaciones en herramientas colaborativas, etc).

• Analizar las métricas de desempeño.

  • Periodicidad: semanal.
  • Objetivo: Revisar los indicadores que propone el momento analizar para poder ajustar y mejorar de forma continua los momentos planear y producir.

Fuentes de información de entrada de las anotaciones

Durante el desarrollo de la actividad diaria, los medios a través de los cuáles se pueden recibir los inputs de información, y que pueden ser anotados si se considera que aportan, o que pueden aportar valor a la producción, son:

Medios internos

• Medios de comunicación: Reuniones (formales e informales), correo electrónico, mensajería, comentarios contextualizados en tareas, o comentarios contextualizados en archivos.
• Pensamientos e inspiración: Las ideas surgen por la asociación de información que la mente va percibiendo y almacenando. Esa asociación de información se puede materializar en una idea en cualquier momento, y por tanto es conveniente poder disponer de un medio de anotación siempre a mano.

Medios externos

• Actividades formativas: La participación en actividades de formación supone la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades. Tanto durante, como tras esas actividades de formación, es conveniente preguntarse: ¿hay que dar algún paso posterior para poder aplicar esos conocimientos? ¿Es necesario revisar información complementaria?
• Participación en eventos: Al igual que la participación en actividades de formación aporta conocimiento, la participación en cualquier otro tipo de evento también puede proporcionar información de valor que implique realizar alguna acción posterior.
• Lectura o revisión de contenido a través de medios de información (radio, TV, revistas, etc): Todo aquello que suponga introducir nueva información en la mente, puede derivar en la generación de posibles acciones, si surge una idea, o en la generación de acciones concretas si se detectan oportunidades concretas que implican un compromiso.

¿Cómo se anota?

El flujo a seguir durante el momento anotar cada vez que surge una necesidad, es el que se muestra en el siguiente gráfico:

La importancia de desgranar las acciones

Uno de los aspectos más complejos a la hora de gestionar las tareas no tiene que ver con los flujos de decisión o con las estructuras de organización de la información, sino con la capacidad para definir de forma concreta lo que hay que hacer.

Si bien puede parecer que dedicar tiempo a crear tareas pequeñas es una pérdida de tiempo para la ejecución, en realidad es justamente todo lo contrario. En los momentos que se describen a continuación, Planear y Producir, el impacto positivo de contactar con tareas mucho más concretas es notorio. 

No existe una unidad de medida que identifique cuál es el tamaño óptimo de una tarea, aunque podemos basarnos en parámetros como el tiempo de dedicación, tomando como referencia que una tarea que requiera más de media jornada es demasiado grande. Aun así, en ese caso, sería conveniente tener claro los pasos a seguir para llevarla a cabo de modo que no se acabe cayendo en la dificultad para "comerse a ese elefante".

Un sencillo proceso que se puede tener en cuenta a la hora de desgranar una tarea, es:

1. ¿Qué pasos concretos tengo que seguir para desarrollar esta tarea?
2. Anoto cada uno de esos pasos.
3. ¿Se realizan de forma secuencial y en el mismo momento, o por el contrario pueden hacerse en distintos momentos?
4. Si la respuesta anterior indica que se hace de forma secuencial y en el mismo momento, entonces la recomendación es anotar una única tarea, y añadir esos pasos como información de valor para su desarrollo. Si, por el contrario, pueden hacerse en distintos momentos, entonces la recomendación es anotar cada uno de esos pasos como tarea individual, y asociarlos a un conjunto de acciones.

4.2 Planear

A la hora de determinar en qué momento se debe hacer una determinada tarea, se revisará el cuadrante de bloques de tiempo para saber a qué hueco corresponde el rol de la tarea que se quiere programar.

Esto permite agrupar tareas por contextos similares.

Planear implica determinar el camino a seguir para la consecución de unos objetivos. Lo que plantea el momento planear es realizar planes a corto plazo para poder facilitar la ejecución, es decir, menos tiempo dedicado a pensar qué es lo siguiente que hay que hacer, pero del mismo que permita suficiente flexibilidad para afrontar imprevistos o gestionar nuevas oportunidades.

Cuando no se realiza un ejercicio de planeación, se está dejando demasiado porcentaje de la ejecución a la improvisación, y en muchos casos, esa improvisación acaba distorsionando el orden de prioridad ya que cualquier imprevisto que "facilite" la toma de decisión sobre lo siguiente a realizar, tiene altas probabilidades de posicionarse por delante de otras tareas anotadas anteriormente. 

Si el momento anotar permite lograr la sensación de control al sentir que aquello que ha generado un compromiso queda registrado, lo que realmente acaba dando sentido a ese control es el momento planear ya que asegura que todo aquello que se ha anotado se acaba revisando para que se pueda producir en el momento adecuado.

El resultado de la planeación es un listado de tareas concretas e individuales que serán ejecutadas cada día, todo ello con margen suficiente -en función del tipo de actividad de cada persona- para poder atender imprevistos. De esta forma cada persona puede centrarse en su “menú del día”, dedicar más tiempo a la ejecución y evitar la llamada “parálisis por análisis”.

¿Cuándo se planea?

El momento planear se debe desarrollar inmediatamente antes del comienzo del periodo planeado, es decir, o bien al comienzo de dicho periodo, o bien a la finalización del anterior. El tiempo recomendado para un periodo de planeación oscila entre una y dos semanas de trabajo.

¿Cómo se planea?

Para poder planear, es necesario contar previamente con unos criterios de priorización claramente definidos. Estos criterios pueden basarse en:

1. Fechas de entrega: La priorización en base a fechas de entrega tiende a considerar el plazo máximo para entregar una acción concreta, así como la fecha de entrega del proyecto o conjunto de acciones al que pueda pertenecer. Este criterio da prioridad a lo que debe quedar finalizado con más premura.
2. Fecha de creación: Se tiene en cuenta el nivel de madurez, es decir, el tiempo que lleva creada la tarea.
3. Solicitante: Se aplica un criterio distinto de prioridad en función de la persona que solicita, es decir, la persona que origina la anotación de la tarea.
4. Tiempo necesario: Que una acción se considere candidata para entrar en un periodo de planeación no solo tiene que ver con que la fecha de entrega quede dentro del plazo de ese periodo de planeación, sino que en algunos casos, el tiempo necesario para desarrollar una acción indica que debe anticiparse su inicio.
5. Calidad, y por tanto, retorno, de la actividad: En ocasiones, no solo se trata de tener en cuenta cuál es la fecha de entrega de la acción, es decir, del contenido, sino la calidad del continente al que pertenece dicha acción ya que puede tener un retorno mayor (en términos económicos, de reconocimiento, de valor estratégico, etc).

A partir de tener definidos los criterios, los pasos a seguir para desarrollar el momento planear, son los siguientes:

Paso 1: Revisar los proyectos y conjuntos de acciones candidatos a activarse

Si para planear es conveniente ir de mayor a menor nivel, es decir, desde proyectos o conjuntos de acciones a acciones individuales, el primer paso es revisar qué proyectos o conjuntos de acciones son candidatos a activarse en el periodo de planeación sobre el que se va a trabajar.

Para saber qué proyectos o conjuntos de tareas son candidatos, se toma como referencia su fecha de inicio.

Paso 2: Revisar la carga de trabajo ya comprometida

Para conocer qué es lo que se quiere asumir en un periodo de tiempo determinado, es necesario conocer previamente la carga de trabajo que ya se tiene comprometida, que viene determinada por:

• Eventos de carácter puntual o recurrente que se desarrollan en ese periodo de planeación.
• Tareas de carácter recurrente que se desarrollan en ese periodo de planeación.
• Tareas de carácter puntual con fecha de entrega para el periodo de planeación.

Además de eso, es conveniente tener en cuenta una serie de métricas clave que aportan información sobre el tiempo disponible:

• Tiempo necesario para atender imprevistos con suficiente flexibilidad. Si bien los imprevistos tienen un carácter inesperado, en realidad son más previstos de lo que se piensa ya que surgen con regularidad, y con más o menos intensidad según las funciones del puesto de trabajo. No se sabe qué imprevistos van a surgir, pero sí que surgirán esos imprevistos.
• Tiempo necesario para atender los canales de comunicación establecidos en el sistema. Los canales de comunicación son, entre otras cosas, medios de entrada de nuevas acciones, y por tanto, deben revisarse con regularidad. Ese tiempo debe ser tenido en cuenta ya que no podrá dedicarse al desarrollo de otras actividades.
• Tiempo efectivo. El tiempo efectivo es aquel que se dedica a desarrollar alguna actividad durante la jornada de trabajo. Ese porcentaje es el que debe tomarse como base de tiempo total disponible antes de planear.

Paso 3: Revisar los proyectos y conjuntos de acciones activos

Haciendo un recorrido por cada uno de los proyectos o conjuntos de acciones activos, se revisan las tareas que deben añadirse al periodo de planeación en base al criterio o criterios de planeación adoptados. 

Para cada una de esas acciones, se pueden tomar la siguientes posibles decisiones:

• Incluir la fecha de ejecución en base al cuadrante de organización por roles. Ese cuadrante identifica el espacio que se asigna a un rol en un periodo de planeación.
• Establecer un indicador, bien a través de una lista de tareas, o bien a través de un sistema de etiquetado, que permita identificar que esa tarea ha entrado dentro del periodo de planeación.

Una vez finalizados estos pasos, ya se cuenta con la información completa sobre el alcance del periodo planeado, que viene determinado por:

• Acciones a realizar, tanto de carácter puntual como recurrente.
• Eventos en los que se va a participar, tanto de carácter puntual como recurrente.

El resumen de flujo a seguir en el momento planear se describe en el siguiente gráfico:

4.3 Foco en la producción diaria

En el caso de la organización por roles, en función del rol que deba ejecutarse en ese momento (determinado por el cuadrante), la ordenación se basa en los siguientes criterios:

1. 1. Fecha de ejecución de la tarea.
   2. Fecha de entrega de la tarea.
   3. Fecha fin del proyecto (o hito) al que pertenece la tarea.

El momento producir se refiere al tiempo que se debe dedicar a realizar tareas que aportan valor en relación a los objetivos definidos. Producir no solo se trata de hacer, sino que implica un equilibrio entre la ejecución individual de tareas, y la gestión de los canales de comunicación definidos. El tipo de producción de cada persona varía en función de su perfil y de sus propios objetivos, ya que podemos encontrar perfiles que necesitan dedicar más tiempo a la gestión de la comunicación para facilitar el trabajo de otras personas, y perfiles cuya orientación principal se centra en el desarrollo de tareas.

Es imprescindible sacar tiempo para los momentos de producción para dar salida a todo lo que se ha anotado previamente. Los momentos anotar o planear quedan estériles si finalmente no se acaba dedicando tiempo a cumplir con los compromisos adquiridos. 

Cuando se planea se cuenta una información concreta sobre lo que está pendiente por hacer, pero esa información no es estática, es dinámica, y por tanto, ha podido variar con el paso de las horas o los días. Esto, quiere decir que aparecen imprevistos de forma regular, y no es algo que deba preocupar, en muchos casos no depende de uno mismo. Lo que debe preocupar es no tener la capacidad para gestionar dichos imprevistos, es decir, no tener la oportunidad de decidir para evitar asumir que todo lo que llega en un momento determinado tiene más prioridad que lo que estaba pendiente por hacer.

El momento planear ofrece la oportunidad de comparar, de evaluar si aquello que ha surgido tiene más o menos prioridad que lo que se tenía previsto. En caso positivo, alterar el orden en la producción está totalmente justificado, pero en caso contrario, el imprevisto debe quedar anotado para que se tome en consideración cuando sea oportuno.

¿Cuándo se produce?

El objetivo es cumplir con los objetivos planificados, la producción debe realizarse cada día. Salvo el día de comienzo del periodo de planeación, en el que se invierte tiempo en planear, en el resto de días se dedica tiempo a producir, equilibrando entre ejecución individual y gestión de las comunicaciones, según el volumen que quiera esto último, y las funciones definidas en el puesto de trabajo.

Todo el tiempo invertido durante el momento planear será compensado con creces durante el momento producir al reducir y acotar el número de compromisos sobre los que centrarse.

¿Cómo se produce?

Priorización diaria y desarrollo de tareas

Cada día se revisa el listado de compromisos que se tiene para ese día, es decir, el plan diario de trabajo. Al centrarse cada día en ese plan de trabajo se logra mayor capacidad de foco, evitando preocuparse de aquello a lo que ahora no es necesario prestar atención. 

Para determinar el orden de las acciones a realizar en un día, es posible utilizar las dos siguientes variantes:

1) Si se trabaja siguiendo la ordenación del periodo planeado en base a roles: Se dedica tiempo a cada rol en base al cuadrante de organización por roles. Cada rol genera una cola de tareas gracias a su etiquetado, y durante el tiempo dedicado al rol, tan solo hay que seguir el orden de la cola.

2) Si no se trabaja por roles, los criterios más adecuados para determinar la siguiente acción, son:

• Prioridad de entrega. La fecha de entrega de cada tarea marca el orden de prioridad. Además, no solo se cuenta con ese dato, sino que si la tarea pertenece a un proyecto o conjunto de acciones, se cuenta a su vez con una fecha fin, por tanto, aporta un dato adicional para dar más prioridad.
• Rendimiento cognitivo: El nivel de capacidad de procesar información no es igual en cada momento del día. No todas las personas tienen el mismo rendimiento a la misma hora del día, por tanto, en función de del rendimiento que se tenga en cada momento, se puede optar por tareas que requieran más concentración, o que sean más mecánicas. El nombre descriptivo de la tarea ayuda a reconocer el nivel de rendimiento necesario.

Este proceso de priorización diaria debe acabar en un listado ordenado de tareas para que en cada momento se tenga claro cuál es la siguiente acción sobre la que se va a trabajar. 

Los estudios científicos sobre el coste de la multitarea hablan de la necesidad de conocer que no es posible llevar a cabo dos acciones al mismo momento. Cambiar continuamente de una tarea a otra implica un coste en tiempo por la necesidad de adaptación del cerebro, lo que provoca en consecuencia que se dedica más tiempo al desarrollo de cada tarea, y que se incremente el potencial número de errores.

Para poder conseguir esto de forma práctica, es importante valorar la importancia de tener el mínimo de tareas en estado "en progreso", y eso implica que, en la medida de lo posible, cuando se empieza una tarea debe acabarse salvo que quede en "en espera" o "en revisión".

¿Qué sucede con los imprevistos que aparecen en el día a día?

Definimos un imprevisto como una acción, o posible acción, que aparece en un momento determinado y que no estaba planeada.

Ante ese imprevisto lo primero que se necesita es tener un buen nivel de preparación, que viene determinado por la planeación regular de trabajo ya que aportar la capacidad para comparar lo previsto con lo imprevisto.

La gestión del imprevisto es sencilla, ya que, según los criterios de priorización que se estén empleado, se decide si el imprevisto tiene más o menos prioridad que lo previsto, y por tanto, si se atiende en ese momento, o se anota para que se gestione posteriormente.  

Es necesario asumir que durante la producción diaria no se puede puede gestionar todo "AHORA", ya que eso implica que continuamente se está cambiando el orden de prioridad, abriendo nuevas acciones sin haber cerrado otras antes. Tener muchos frentes abiertos provoca una sensación de descontrol, y lleva a tomar malas decisiones.

En muchas ocasiones, la decisión de atender "AHORA" un imprevisto no tiene que ver con la gestión de la prioridad, sino por la falta de preparación, y resulta más sencillo atender el imprevisto para tener la sensación de avanzar en algo. 

Si se decide que el imprevisto no se va a desarrollar "AHORA", entonces es recomendable establecer la fecha de ejecución en base a los siguientes casos:

• Debe hacerse HOY: Se establece la fecha de ejecución del día actual.
• Debe hacerse en el periodo de planeación (generalmente, esta semana): Se establece la fecha de ejecución de un día de la semana actual.
• Es importante pero no tiene prioridad suficiente para hacerse esta semana: No se establece fecha de ejecución.

En cualquiera de los casos, se establece la fecha de entrega para disponer de un dato que aporte valor a la hora de priorizar en el Momento Planear.

Gestionando la comunicación durante la ejecución

Durante la producción hay que atender de forma equilibrada las comunicaciones entrantes y salientes. Estas comunicaciones son imprescindibles por varios motivos:

• Son una fuente de entrada de información para poder completar las acciones pendientes.
• Son canales de entrada de nuevas acciones.
• Son medios de transmisión de información sobre los resultados obtenidos durante la producción.

Definimos dos tipos de momentos de revisión de las bandejas de entrada de los medios de comunicación asincrónica:

• Comprobar la entrada de imprevistos que alteren el orden de prioridad: Se revisan los asuntos de los emails, o las personas que han escrito un mensaje vía mensajería para ver si es necesario atender de forma inmediata.
• Procesar los elementos de cada bandeja de entrada: Se toma una decisión con cada uno de esos elementos para separar la acción de la comunicación, y anotar en el espacio correspondiente en caso de que suponga un compromiso que no se vaya a atender de forma inmediata.

En función del perfil de trabajo, se aplican las siguientes recomendaciones:

• Perfil atención deurgencias:

  • Comprobación y procesamiento continuo de la entrada de nuevas comunicaciones.

• Perfil no urgencias / alto volumen de comunicaciones: 

  • Comprobación: Cada 45-60 minutos.
  • Procesamiento: 1-2 veces al día.

• Perfil no urgencias / bajo volumen de comunicaciones:

  • Comprobación: Cada 120 minutos.
  • Procesamiento: 1 vez al día.

En cuanto a los canales de comunicación sincrónica son atendidos cuando están identificados en el calendario de eventos, o bien cuando generan la notificación, como es el caso de las llamadas entrantes.

Replantear la ruta: ¿Qué hacer con las acciones no cumplidas?

Una vez ha finalizado cada día es necesario revisar si se ha con todo aquello que se tenía previsto. Si no se ha podido completar todo lo esperado, es momento de replantear la ruta definida. 

Para ello, es necesario conocer la definición de los siguientes conceptos:

• Acción prioritaria: Su resultado tiene una gran relevancia para la consecución de los objetivos a corto/medio plazo.
• Acción urgente: Se ha establecido un compromiso de entrega inmediata a muy corto plazo. No necesariamente tiene relevancia con la consecución de objetivos a corto/medio plazo. 

La acción de replantear la ruta permite lograr una sensación de control sobre la actividad, algo que a su vez provoca un menor nivel de estrés en el día a día.

El resumen del flujo a seguir durante el momento producir, queda indicado en el siguiente gráfico: 

4.4 Analizar y mejorar

Para poder medir el impacto de la organización de tareas por roles, se tendrán en cuenta los siguientes indicadores:

• Tiempo total efectivo dedicado a tareas (tiempo trackeado).
• Tiempo invertido en cada rol.
• Nº de tareas completada por rol.
• Tiempo invertido en tareas recurrentes por cada rol.
• Tiempo medio de vida de una tarea en cada rol (desde que se crea hasta que se completa).
• % de cumplimiento de los ciclos de periodicidad para las tareas recurrentes (¿se dedica tiempo cuando toca hacer cada tarea recurrente?)

El momento de análisis aporta reflexión para tomar mejores decisiones, y para orientar la actividad a los objetivos y metas definidas. Analizar permite parar, pensar y decidir.

¿Qué se mide?

Es importante definir las métricas que permiten evaluar si el trabajo individual, así como el del equipo, están en línea con los objetivos marcados. Estas métricas son unidades de medida que facilita la evaluación y la toma de decisiones.

Se buscan obtener puntos de mejora en la planeación y en la producción a través de los siguientes indicadores:

• % de tiempo medio efectivo al día.
• Tiempo medio diario invertido en la gestión de la comunicación, bien de forma total o bien de manera individual por canal.
• Tiempo medio diario invertido en la gestión de imprevistos.
• Nº medio de tareas sin completar al día.
• Variación sobre el tiempo medio estimado por tarea.
• Tiempo medio invertido en cada rol (solo para aquellos casos en los que se aplica en concepto "rolear a coro").

¿Cuándo se analiza?

Si bien la medición debe ser automática en la medida de lo posible, el momento de analizar cada uno de los indicadores será al finalizar el periodo de planeación.

El uso de herramientas de time tracking, permite alimentar de forma rápida el informe de análisis.

En base a los resultados del análisis, es conveniente evaluar si es necesario realizar ajustes en:

• Tiempos estimados durante la planeación.
• Organización diaria durante la producción.
• Cuadrante de organización por roles (solo para aquellos casos en los que se aplica en concepto "rolear a coro").