El Método Momentos Productivos 2024

1. Definición del Método Momentos Productivos

El MMP Método Momentos Productivos® ofrece un marco de organización de tareas con un alto nivel de eficacia para reducir el impacto negativo de la interrupción cognitiva.

La interrupción cognitiva ocurre cuando una actividad mental es detenida de forma abrupta por una distracción, afectando la memoria de trabajo, la atención y la toma de decisiones. El cambio continuo entre tareas que implican habilidades cognitivas diferentes tiene dos consecuencias principales: desperdicio de tiempo para la adaptación de las conexiones mentales, y la fatiga mental que implican dichos cambios.

Como solución a este problema, el Método Momentos Productivos propone un modelo de organización de tareas en base a los roles que desempeñas en tu puesto de trabajo, lo que permite sacar el máximo provecho al marco mental establecido en cada momento.

2. Los principios del Método Momentos Productivos

El método se cimienta en unos principios que marcan de forma clara el carácter pragmático que persigue:

1. La organización por roles consigue que atiendas todas las funciones principales asociadas a tu puesto de trabajo.
2. El lienzo de organización por roles establece en qué momento de la semana te vas a centrar en cada uno de los roles para evitar que todos los días hagas de todo.
3. La ordenación automática de las colas en base a criterios de priorización permite asegurar que te centras en cada momento en la tarea que aporta más valor.
4. Reducir la cantidad de decisiones relacionadas con la elección de la siguiente tarea a realizar reduce el nivel de fatiga y estrés mental.
5. Cuando aparecen imprevistos, la propia ordenación de las colas asociadas a cada rol permite evaluar si hay que darle más o menos prioridad de acción.
6. Antes de buscar e implementar herramientas digitales, es necesario conocer y definir la forma de trabajo adaptada a las necesidades. Las herramientas son un medio, y por tanto, deben permitir desarrollar dicha forma de trabajo de una forma más eficiente.

3. Configuración del MMP®

3. 1 Conceptos clave

Rol

Se define 'rol' como el papel o función que una persona desempeña en un escenario. 

Partiendo de la definición del puesto de trabajo en el que se enumeran las diferentes funciones a realizar, un rol corresponde a una función o sub-función cuyas tareas requieren las mismas habilidades y recursos cognitivos.

Escenario

Se define 'escenario' como la entidad que origina el conjunto de funciones a desarrollar. Un escenario puede entenderse, como una empresa u organización en su término más amplio, hasta un departamento, proyecto/servicio, equipo o cliente en su término más específico. 

Lienzo de organización por roles

El 'lienzo de organización por roles' representa de manera gráfica el orden de trabajo, es decir, a qué cola relacionada con cada rol se le dedicará tiempo cada día del periodo de planeación, en qué orden y durante cuánto tiempo.

Esto lienzo tiene determinado por la relevancia que tiene cada uno de los roles con los objetivos y metas del propio puesto de trabajo.

3.2 Identificación de roles

Antes de comenzar con el modelo de organización que propone este método, es necesario determinar cuáles son los roles a los que se va a dedicar tiempo en el día a día.

Los pasos a seguir para identificar dichos roles, son los siguientes:

Versión 1: Análisis descendente

 Paso 1 : Listar las funciones

Las funciones del puesto de trabajo definen el marco de responsabilidad que abarca dicho puesto de trabajo, y por tanto, el tipo de acciones a realizar. En caso de no tener identificadas claramente la funciones, es necesario definirlas o solicitarlas. 

Con esa información disponible, se introduce el listado en una tabla:

 Paso 2 : Definir los escenarios

El listado de escenarios posibles viene determinado por el nivel de especificidad que se quiere tener para cada rol, y por tanto, para cada cola de trabajo.

El escenario mínimo corresponde con la empresa u organización para la que se trabaja. Solo es necesario definir escenarios más específicos si se cumplen las dos siguientes premisas:

1. Se realiza una misma función en escenarios distintos, como pueden ser proyectos, departamentos, equipos o clientes.
2. Esa función que se repite, debe realizarse en momentos distintos para cada uno de los escenarios.

A partir de esta definición, se introduce el listado de escenarios en la siguiente tabla: 

 Paso 3 : Asociar un escenario a cada función

 Paso 4 : Depurar e integrar los elementos de la lista

Antes de determinar el listado definitivo de roles, es necesario evaluar si alguna de las funciones definidas tiene una actividad similar a otra de las definidas para un mismo escenario, es decir, si son necesarias las mismas habilidades para poder desarrollarla. Si es así, se unifica.

En el caso de ser escenarios distintos, no se unifica pero se tiene en cuenta para agrupar las colas resultantes de esos roles de forma consecutiva en el lienzo.

Ejemplo:

 Paso 5 : Establecer la nomenclatura de cada rol

Para finalizar, una vez se cuenta con la lista de funciones depurada, se establece la nomenclatura de cada rol, utilizando un nombre suficientemente descriptivo.

Si se cuenta con un mismo rol para dos escenarios distintos, se puede utilizar una codificación como la que sigue a continuación: 

• Función: Elegir 3-4 letras representativas de la función.
• Escenario: Elegir 3-4 letras representativas del nombre del escenario.
• Se genera la composición: funcion_escenario.

Versión 2: Análisis descendente

 Paso 1 : Obtener listado de tareas realizadas

Exporta el listado de tareas realizadas en las últimas semanas o meses desde tu herramienta digital.

Los datos mínimos necesarios, son:

Si no tienes la información disponible en un gestor de tareas, puedes utilizar un modelo de IA (ChatGPT, Microsoft Copilot, Claude, etc.) para que analice las notas de tus reuniones o incluso tus correos electrónicos para extraer las acciones derivadas, y pedirle que las prepare en un formato de tabla con las columnas definidas.

 Paso 2 : Utilizar la IA generativa para detectar los roles

Seleccionar el modelo de IA (ChatGPT, Microsoft Copilot, Claude, etc.) a utilizar, y escribir el siguiente prompt:

3.3 Definir el lienzo de organización por roles

El lienzo de organización por roles sirve de guía para identificar la prioridad que tiene cada cola generada por la agrupación de acciones en base a su rol. 

No todos los roles tienen el mismo peso en el día a día, pero es necesario asegurar que se acaba dedicando tiempo a cada uno de ellos.

Los pasos a seguir para definir el lienzo de organización por roles son los siguientes:

 Paso 1 : Definir el tiempo del cuadrante

Si bien la recomendación es que el periodo de planeación no sea inferior a una semana, ni superior a dos semanas, se crea un lienzo por cada semana distinta que se necesite planear. 

 Paso 2 : Definir el tiempo a invertir en cada rol

Para poder determinar cuánto tiempo se dedica a cada rol durante el periodo de planeación, es necesario conocer qué porcentaje de importancia tiene con respecto a la consecución de los objetivos establecidos. En base a esto, se determina el tiempo para cada rol.

Si conocemos el tiempo total disponible que se puede dedicar de forma regular a desarrollar acciones o gestionar eventos, y conocemos el % de relevancia que tiene ese rol para nuestros objetivos, sabemos el tiempo máximo que podemos dedicar a cada rol en cada periodo de planeación.

Por ejemplo: tiempo disponible para ejecución de tareas y gestión de eventos: 30 horas.

 Paso 3 : Asignar hueco/s a cada rol

En el lienzo, cada cola contiene la siguiente información: 

• Identificador del rol.
• Número de horas. 

Para poder organizar el lienzo, establecemos cada cola en el día en el que consideramos que debe hacerse. Las premisas son:

1. Es posible dedicar varios días a una cola, pero no puede superar el tiempo máximo fijado para ese periodo de planeación.
2. Si varios roles tienen funciones similares pero escenarios distintos, las colas asociadas a dichos roles se sitúan de forma consecutiva en el lienzo. Si bien esto no es algo obligatorio, sí es recomendable ya que nos permite aprovechar que tenemos nuestra mente adecuada a trabajar con ese tipo de habilidades en ese momento.
3. Cada día podemos realizar acciones de mantenimiento que no están definidas en en lienzo, por tanto, debe asegurarse que hay tiempo para ellas.

Una vez configurado el modelo de organización en base a roles, se aplica el ciclo de gestión de la acción.

3.4 Perfiles en el uso de roles

Dando por hecho que no todas las personas tienen un perfil de trabajo similar, el MMP Método Momentos Productivos® identifica 3 posibles casos de uso para la aplicación de la organización por roles:

Varios roles organizados durante la semana

Este perfil se caracteriza por trabajar con varios roles que pueden ser organizados de forma puntual, o de forma repetida, en los diferentes días de la semana.

Es el perfil que dispone de más flexibilidad ya que puede determinar en qué momento puede sacar más rendimiento a cada función que desempeña.

Varios roles organizados durante el día

Este perfil, al igual que el anterior, trabaja con varios roles, pero su puesto de trabajo es menos flexible y no tiene posibilidad de determinar en qué día desempeña cada función, sino que cada día repite todos los roles. Se puede afirmar que este perfil debe dedicarse todos los días a los mismos tipos de tareas.

En este caso el trabajo se centra en determinar tanto el tiempo invertido en cada rol, como el orden de los mismos.

Colas de tareas para perfiles de trabajo bajo demanda

Aquellas personas que trabajan bajo demanda, es decir, que su función principal es atender entradas de información que pueden llegar en cualquier momento (teléfono, correo electrónico, atención personal, etc.), tienen una baja o nula posibilidad de planear su semana.

En este caso, es conveniente determinar qué roles tienen asociados, más allá de la atención de esos canales de información, para que cuando tengan huecos disponibles, puedan centrarse en las tareas ordenadas asociadas a cada rol. 

Aquí, la organización por roles permite que aprovechen al máximo el tiempo disponible entre entradas de información.

4. Ciclo de gestión de la acción para aplicar el MMP Método Momentos Productivos®

La premisa establecida por el MMP Método Momentos Productivos es que su implementación sea tan sencilla como su aplicación posterior. 

Un método de organización eficiente tiene que ser capaz de solucionar situaciones complejas de una manera asequible.

El ciclo de gestión de la acción se desarrolla a partir de 4 momentos clave: anotar, planear, producir y analizar.

4.1. Anotar una nueva acción pendiente

Origen y alineación de las tareas

Las diversas acciones que llevas a cabo en tu rutina diaria, las cuales solemos clasificar como tareas, pueden tener su origen en motivaciones que surgen desde tu interior, es decir, intrínsecas, o bien pueden ser impulsadas por factores externos que influyen en tu comportamiento y decisiones, conocidos como extrínsecos.

Teniendo en cuenta estos orígenes que pueden dar lugar a tareas, cualquier persona debe plantearse el 'para qué' de aquello que está realizando de forma diaria en su actividad profesional. 

Las tareas en las que se invierte tiempo deben tener una razón de ser y por tanto es imprescindible que estén vinculadas a los objetivos o metas del papel que se desempeña. 

En este sentido, es muy probable que el listado de tareas sobre el que estés trabajando esté alineado con al menos una de las siguientes estructuras:

Tipos de tareas

Las tareas pueden ser clasificadas en dos tipos fundamentales, según la regularidad y la frecuencia con la que se repiten, lo que nos permite entender mejor su naturaleza y organización en nuestro día a día:

Espacio de gestión de la acción

Los espacios de gestión de la acción son los lugares en los que se anotan las tareas, y pueden ser de uso individual o compartido.

La decisión sobre la utilización de espacios de uso individual o compartido deriva de las necesidades de privacidad sobre la información anotada.

Todo espacio de gestión de la acción debe contar, como mínimo, con la siguiente configuración:

Datos de una tarea

A la hora de anotar una tarea en el espacio de gestión de la acción seleccionado, los datos mínimos a incluir son los siguientes:

Cómo anotar nuevas tareas

Partimos de la premisa fundamental de que el principal objetivo por el que se anota una tarea es para recordar el compromiso adquirido. Siendo esto así, tiene sentido afirmar que si una tarea que aparece se va a realizar en ese mismo momento no existe la necesidad de recordarla.

Ahora bien, lo que determina si debe realizarse o no en ese momento son los criterios de priorización. Una tarea debe realizarse 'ahora' únicamente si tiene más prioridad que el resto de tareas anotadas previamente.

En base a esto, el flujo de toma de decisiones para decidir si debe anotarse una tarea es el siguiente:

Es bastante sencillo, pero, ¿cómo sabes si realmente esa tarea más prioritaria? Si en tu organización está definido el concepto de ‘urgencia’ de manera clara, y esa tarea coincide con esa definición, entonces no hay duda.

Sin embargo, si el concepto 'urgencia' es difuso y de interpretación totalmente subjetiva, entonces la recomendación es que anotes la tarea para que el propio sistema, gracias a los criterios de priorización, te ayude a determinar si debes ponerle foco o no de forma inmediata.

La anotación continua de tareas permite obtener el listado de acciones sobre el que se trabajarán los siguientes momentos: Planear y Producir.

4.2 Planear el listado de acciones

El beneficio de planear

Planear implica determinar el camino a seguir para la consecución de unos objetivos. Lo que plantea el momento planear es realizar planes a corto plazo para poder facilitar la ejecución, es decir, menos tiempo dedicado a pensar qué es lo siguiente que hay que hacer, pero del mismo que permita suficiente flexibilidad para afrontar imprevistos o gestionar nuevas oportunidades.

Cuando no se realiza un ejercicio de planeación, se está dejando demasiado porcentaje de la ejecución a la improvisación, y en muchos casos, esa improvisación acaba distorsionando el orden de prioridad ya que cualquier imprevisto que 'facilite' la toma de decisión sobre lo siguiente a realizar, tiene altas probabilidades de posicionarse por delante de otras tareas anotadas anteriormente. 

Si el momento anotar permite lograr la sensación de control al sentir que aquello que ha generado un compromiso queda registrado, lo que realmente acaba dando sentido a ese control es el momento planear ya que asegura que todo aquello que se ha anotado se acaba revisando para que se pueda producir en el momento adecuado.

El resultado de la planeación es un listado de tareas concretas e individuales que serán ejecutadas cada día, todo ello con margen suficiente -en función del tipo de actividad de cada persona- para poder atender imprevistos. De esta forma cada persona puede centrarse en su “menú del día”, dedicar más tiempo a la ejecución y evitar la llamada “parálisis por análisis”.

Automatización de la planeación gracias a los roles

Una de las principales ventajas de la organización por roles, es que una vez se ha definido el lienzo de organización por roles, el tiempo invertido en planear se centra en determinar cuál es el lienzo de organización por roles que debe aplicarse en el siguiente periodo de planeación.

Cuando se define el lienzo ya se está estableciendo:

• Roles a los que se va a dedicar tiempo en ese periodo de planeación.
• Momento del periodo de planeación en el que se va a atender la cola de tareas para cada rol.
• Tiempo a invertir en la cola de tareas de cada rol.

Siendo así, la priorización de tareas viene determinada por:

1. Orden de los roles, según el lienzo de organización por roles.
2. Criterios de priorización para ordenar las tareas dentro de la cola asociada a cada rol.

El momento planear se debe desarrollar inmediatamente antes del comienzo del periodo planeado, es decir, o bien al comienzo de dicho periodo, o bien a la finalización del anterior. 

El tiempo recomendado para un periodo de planeación oscila entre una y dos semanas de trabajo.

4.3 Foco en la producción diaria

En el caso de la organización por roles, en función del rol que deba ejecutarse en ese momento (determinado por el cuadrante), la ordenación se basa en los siguientes criterios:

1. 1. Fecha de ejecución de la tarea.
   2. Fecha de entrega de la tarea.
   3. Fecha fin del proyecto (o hito) al que pertenece la tarea.

El momento producir se refiere al tiempo que se debe dedicar a realizar tareas que aportan valor en relación a los objetivos definidos. Producir no solo se trata de hacer, sino que implica un equilibrio entre la ejecución individual de tareas, y la gestión de los canales de comunicación definidos. El tipo de producción de cada persona varía en función de su perfil y de sus propios objetivos, ya que podemos encontrar perfiles que necesitan dedicar más tiempo a la gestión de la comunicación para facilitar el trabajo de otras personas, y perfiles cuya orientación principal se centra en el desarrollo de tareas.

Es imprescindible sacar tiempo para los momentos de producción para dar salida a todo lo que se ha anotado previamente. Los momentos anotar o planear quedan estériles si finalmente no se acaba dedicando tiempo a cumplir con los compromisos adquiridos. 

Cuando se planea se cuenta una información concreta sobre lo que está pendiente por hacer, pero esa información no es estática, es dinámica, y por tanto, ha podido variar con el paso de las horas o los días. Esto, quiere decir que aparecen imprevistos de forma regular, y no es algo que deba preocupar, en muchos casos no depende de uno mismo. Lo que debe preocupar es no tener la capacidad para gestionar dichos imprevistos, es decir, no tener la oportunidad de decidir para evitar asumir que todo lo que llega en un momento determinado tiene más prioridad que lo que estaba pendiente por hacer.

El momento planear ofrece la oportunidad de comparar, de evaluar si aquello que ha surgido tiene más o menos prioridad que lo que se tenía previsto. En caso positivo, alterar el orden en la producción está totalmente justificado, pero en caso contrario, el imprevisto debe quedar anotado para que se tome en consideración cuando sea oportuno.

¿Cuándo se produce?

El objetivo es cumplir con los objetivos planificados, la producción debe realizarse cada día. Salvo el día de comienzo del periodo de planeación, en el que se invierte tiempo en planear, en el resto de días se dedica tiempo a producir, equilibrando entre ejecución individual y gestión de las comunicaciones, según el volumen que quiera esto último, y las funciones definidas en el puesto de trabajo.

Todo el tiempo invertido durante el momento planear será compensado con creces durante el momento producir al reducir y acotar el número de compromisos sobre los que centrarse.

¿Cómo se produce?

Priorización diaria y desarrollo de tareas

Cada día se revisa el listado de compromisos que se tiene para ese día, es decir, el plan diario de trabajo. Al centrarse cada día en ese plan de trabajo se logra mayor capacidad de foco, evitando preocuparse de aquello a lo que ahora no es necesario prestar atención. 

Para determinar el orden de las acciones a realizar en un día, es posible utilizar las dos siguientes variantes:

1) Si se trabaja siguiendo la ordenación del periodo planeado en base a roles: Se dedica tiempo a cada rol en base al cuadrante de organización por roles. Cada rol genera una cola de tareas gracias a su etiquetado, y durante el tiempo dedicado al rol, tan solo hay que seguir el orden de la cola.

2) Si no se trabaja por roles, los criterios más adecuados para determinar la siguiente acción, son:

• Prioridad de entrega. La fecha de entrega de cada tarea marca el orden de prioridad. Además, no solo se cuenta con ese dato, sino que si la tarea pertenece a un proyecto o conjunto de acciones, se cuenta a su vez con una fecha fin, por tanto, aporta un dato adicional para dar más prioridad.
• Rendimiento cognitivo: El nivel de capacidad de procesar información no es igual en cada momento del día. No todas las personas tienen el mismo rendimiento a la misma hora del día, por tanto, en función de del rendimiento que se tenga en cada momento, se puede optar por tareas que requieran más concentración, o que sean más mecánicas. El nombre descriptivo de la tarea ayuda a reconocer el nivel de rendimiento necesario.

Este proceso de priorización diaria debe acabar en un listado ordenado de tareas para que en cada momento se tenga claro cuál es la siguiente acción sobre la que se va a trabajar. 

Los estudios científicos sobre el coste de la multitarea hablan de la necesidad de conocer que no es posible llevar a cabo dos acciones al mismo momento. Cambiar continuamente de una tarea a otra implica un coste en tiempo por la necesidad de adaptación del cerebro, lo que provoca en consecuencia que se dedica más tiempo al desarrollo de cada tarea, y que se incremente el potencial número de errores.

Para poder conseguir esto de forma práctica, es importante valorar la importancia de tener el mínimo de tareas en estado "en progreso", y eso implica que, en la medida de lo posible, cuando se empieza una tarea debe acabarse salvo que quede en "en espera" o "en revisión".

¿Qué sucede con los imprevistos que aparecen en el día a día?

Definimos un imprevisto como una acción, o posible acción, que aparece en un momento determinado y que no estaba planeada.

Ante ese imprevisto lo primero que se necesita es tener un buen nivel de preparación, que viene determinado por la planeación regular de trabajo ya que aportar la capacidad para comparar lo previsto con lo imprevisto.

La gestión del imprevisto es sencilla, ya que, según los criterios de priorización que se estén empleado, se decide si el imprevisto tiene más o menos prioridad que lo previsto, y por tanto, si se atiende en ese momento, o se anota para que se gestione posteriormente.  

Es necesario asumir que durante la producción diaria no se puede puede gestionar todo "AHORA", ya que eso implica que continuamente se está cambiando el orden de prioridad, abriendo nuevas acciones sin haber cerrado otras antes. Tener muchos frentes abiertos provoca una sensación de descontrol, y lleva a tomar malas decisiones.

En muchas ocasiones, la decisión de atender "AHORA" un imprevisto no tiene que ver con la gestión de la prioridad, sino por la falta de preparación, y resulta más sencillo atender el imprevisto para tener la sensación de avanzar en algo. 

Si se decide que el imprevisto no se va a desarrollar "AHORA", entonces es recomendable establecer la fecha de ejecución en base a los siguientes casos:

• Debe hacerse HOY: Se establece la fecha de ejecución del día actual.
• Debe hacerse en el periodo de planeación (generalmente, esta semana): Se establece la fecha de ejecución de un día de la semana actual.
• Es importante pero no tiene prioridad suficiente para hacerse esta semana: No se establece fecha de ejecución.

En cualquiera de los casos, se establece la fecha de entrega para disponer de un dato que aporte valor a la hora de priorizar en el Momento Planear.

Gestionando la comunicación durante la ejecución

Durante la producción hay que atender de forma equilibrada las comunicaciones entrantes y salientes. Estas comunicaciones son imprescindibles por varios motivos:

• Son una fuente de entrada de información para poder completar las acciones pendientes.
• Son canales de entrada de nuevas acciones.
• Son medios de transmisión de información sobre los resultados obtenidos durante la producción.

Definimos dos tipos de momentos de revisión de las bandejas de entrada de los medios de comunicación asincrónica:

• Comprobar la entrada de imprevistos que alteren el orden de prioridad: Se revisan los asuntos de los emails, o las personas que han escrito un mensaje vía mensajería para ver si es necesario atender de forma inmediata.
• Procesar los elementos de cada bandeja de entrada: Se toma una decisión con cada uno de esos elementos para separar la acción de la comunicación, y anotar en el espacio correspondiente en caso de que suponga un compromiso que no se vaya a atender de forma inmediata.

En función del perfil de trabajo, se aplican las siguientes recomendaciones:

• Perfil atención deurgencias:

  • Comprobación y procesamiento continuo de la entrada de nuevas comunicaciones.

• Perfil no urgencias / alto volumen de comunicaciones: 

  • Comprobación: Cada 45-60 minutos.
  • Procesamiento: 1-2 veces al día.

• Perfil no urgencias / bajo volumen de comunicaciones:

  • Comprobación: Cada 120 minutos.
  • Procesamiento: 1 vez al día.

En cuanto a los canales de comunicación sincrónica son atendidos cuando están identificados en el calendario de eventos, o bien cuando generan la notificación, como es el caso de las llamadas entrantes.

Replantear la ruta: ¿Qué hacer con las acciones no cumplidas?

Una vez ha finalizado cada día es necesario revisar si se ha con todo aquello que se tenía previsto. Si no se ha podido completar todo lo esperado, es momento de replantear la ruta definida. 

Para ello, es necesario conocer la definición de los siguientes conceptos:

• Acción prioritaria: Su resultado tiene una gran relevancia para la consecución de los objetivos a corto/medio plazo.
• Acción urgente: Se ha establecido un compromiso de entrega inmediata a muy corto plazo. No necesariamente tiene relevancia con la consecución de objetivos a corto/medio plazo. 

La acción de replantear la ruta permite lograr una sensación de control sobre la actividad, algo que a su vez provoca un menor nivel de estrés en el día a día.

El resumen del flujo a seguir durante el momento producir, queda indicado en el siguiente gráfico: 

4.4 Analizar y mejorar

El momento de análisis aporta reflexión para tomar mejores decisiones, y para orientar la actividad a los objetivos y metas definidas. Analizar permite parar, pensar y decidir.

Indicadores

Es importante definir las métricas que permiten evaluar si el trabajo individual, así como el del equipo, están en línea con los objetivos marcados. Estas métricas son unidades de medida que facilita la evaluación y la toma de decisiones.

Se buscan obtener puntos de mejora en la planeación y en la producción a través de los siguientes indicadores:

• Tiempo total efectivo dedicado a tareas (tiempo trackeado).
• Tiempo invertido en cada rol.
• Nº de tareas completada por rol.
• Tiempo invertido en tareas recurrentes por cada rol.
• Tiempo medio de vida de una tarea en cada rol (desde que se crea hasta que se completa).
• % de cumplimiento de los ciclos de periodicidad para las tareas recurrentes (¿se dedica tiempo cuando toca hacer cada tarea recurrente?)

¿Cuándo se analiza?

Si bien la medición debe ser automática en la medida de lo posible, el momento de analizar cada uno de los indicadores será al finalizar el periodo de planeación.

El uso de herramientas de time tracking, permite alimentar de forma rápida el informe de análisis.

En base a los resultados del análisis, es conveniente evaluar si es necesario realizar ajustes en:

• Tiempo estimado para atender comunicaciones.
• Tiempo estimado para atender imprevistos.
• Lienzo de organización por roles.
• Criterios de priorización.Tiempos estimados durante la planeación.